التفحص و التفتيش Inspection

التفحص و التفتيش  Inspection

يعتبر التفحص أو التفتيش-"Inspection"- العامل الأهم للحصول على منتج خالي من العيوب. مهما كان مستوى الثقة في أداء الموظف، لا يمكن الإستغناء عنه ، فهو الشيء الوحيد الذي يمكن الوثوق به. ولتفحص ثلاث أشكال على النحو التالي:

1.      التفحص قبل الإنتاج: والهدف منه هو التأكد من أن الموظفين قد جهزوا كل ما يحتاجون له من معدات، أدوات، ومواد لإتمام مهمة الإنتاج. وأن يكونوا هم جاهزون للإنتاج بمعدات وملابس وقائية خاصة.

2.      التفحص أثناء الإنتاج:وهدفه هو التأكد من أن الموظفين يتبعون الإجراءات والمعايير والشروط الصحية والسلامة المهنية أثناء الإنتاج وتصحيح أي مخالفة قد تطرأ أثناء الإنتاج.

3.      التفحص بعد الإنتاج: والهدف من هذا التفحص هو التأكد من أن المنتج متوافق مع المواصفات والمقاييس التي وضعتها المؤسسة أو الإدارة لهذا المنتج. وأن الموظفين قد رتبوا ونظفوا وجهزوا المعدات، الأدوات والمواد لمهام قادمة.

ولا بد أن نتذكر أن المنتج قد يكون منتجا حسيا أو خدميا. فعند تنظيف غرفة مريض مثلا وإعدادها للمريض القادم فنحن نقوم بتجهيز منتج جديد ليستخدم من قبل مريض اخر.

تختلف تركيبة التفحص أو التفتيش حسب الصناعة أو الخدمة المؤداة. ففي الصناعات الغذائية مثلا لابد من تطبيق الفحوص الثلاثة، كما أن لكل مرحلة من الإنتاج مجموعة من المشرفين. أما في الصناعات الخدمية وفي التنظيف الفندقي مثلا فيكتفى بالتفحص الأخير فقط ومشرف واحد يقوم بذلك. أما في صناعة خدمات البئية فلا بد من أن ينوع المشرف التفتيش فتارة يركز على البداية وتارة يركز على الأثناء وتارة يركز على النهاية. لكن الأفضل دائما أن ينوع المشرف بين التفحس القبلي والأثنائي، لكن التفحص الأخير ذا أهمية لا يستغنى عنه أبد. هذا إن لم يكن هناك تعليمات واضحة من كبار الإداريين حيال ذلك.

لا ننسى أهمية التفحص بعد الإنتاج رغم أهمية التفحص الأثنائي والقبلي وذلك لأنة يمنع و يخفض  من تكاليف الفشل الداخلي وهي تكاليف إعادة  التفتيش وإعادة العمل لتصحيح. فهي تكلفة باهضة إذا ما اعتبرنا تكاليف إعادة الإنتاج من أجل تصحيح الأخطاء و إعادة التفتيش من أجل المطابقة. يسهم التفحص بعد الإنتاج في منع تكاليف الفشل الخارجي، الذي  يحدث عندما يكتشف العميل وجود عطب في الخدمة أو المادة المقدمة له. فهذه تكلفة باهضة الثمن إذ من شأنها جعل العميل يعدل عن فكرة القيام بأعمال مع المنشاة من الآن فصاعدا. بل سيوصي كل من يعرفه أو لا يعرفه بعدم التعامل معها وسيبالغ في ذمها حتى يجعلها من القبح في مكان بشع.

 عندما يتعلق الأمر بمريض سيأتي ليستخدم غرفة لم يتم فحصها بشكل كامل ولم تعقم بشكل دقيق، والذي سيضع هذا المريض في سلسلة من الأمراض الناتجة عن إنتقال العدوى من المرضى الذين سبقوه في إستخدام تلك الغرفة. والذي قد يودي بحياته، والسبب فنيٌ لم يطبق عملية التعقيم بشكل كامل ومشرفٌ أغلق عيناه و تجاهل التفحص، تصبح المسؤلية أكبر والأهمية أبلغ، والإتقان أجدى والجودة هي الحاسمة في حفظ حياة المريض.

ضيف الله الخالدي

علم العلاقات

علم العلاقات

تلعب العلاقات دورا حاسما في مسألة الإرتقاء الوظيفي. وتعتبر العامل الأول للحصول على وظيفة مرموقة. العلاقات جمع علاقة وهي عبارة عن رابط بين كيانين. العلاقات تُكَوُنُ بأشكال مختلفة من أبرزها وأكثرها أهمية علاقة الرأس بالأطراف وتتضح بعلاقة الرئيس بالمرؤوسين.

يستطيع الفرد بناء علاقة متجهة للأعلى بأسلوب خاص يتلخص في ما يلي:

أولا: إيجاد ذو سلطة إدراية يمكنه أن يتبنى نموك. حيث أن بناء العلاقة مع مدير ضعيف مضيعة للوقت والجهد. ومن هنا تأتي أهمية السلطة الإدارية فهي التي يمكنها ايصالك للأعلى. والسلطة لا تكون دائما بأيدي الكبار، أحيانا يستطيع أحد موظفيك تبني نموك عن طريق دفعك للأعلى، بينما ذوي السلطة العليا يعملون على سحبك للأعلى. فكن فذا ولا تخسر أحد من الطرفين، سواء الذين يدفعون بك للأعلى، أو الذين يسحبونك نحوهم. فهم ذوو السلطة الإدارية القادرة على تبني نموك والأخذ بك إلى حيث تريد.

ثانيا: البحث عن أي  شيء يريده أحد ذوي السلطة الإدراية تملكه أنت. قد تكون معلومات، إمكانيات، أو حتى علاقات. عندما يطلب أحد موظفيك إجازة فحاول كل محاولة لمنحه أياها. وإن طلب الرئيس منك شيءً فنفذه مهما كانت التكاليف. فالأول يدعمك بدفعك للأعلى والثاني يسدي لك ما يعمل على  سحبك للأعلى. فكن ذكيا ولا تخسر أحدا من الأثنين فلكل منهما أهمية البالغة.

ثالثا: يعرف موظفك قدرتك على نفعه ومنحه ما يريد. لكن المدير لا يستطيع رؤيتك من بين كل هذا الحشد من الموظفين. لا بد أن تبرز نفسك وقدرتك وإمكاناتك لهذا المدير ليعلم أنك أحد المرشحين لنيل تحالفه. وكن دائما مستعدا بالمعارف والمهارات لتنفيذ كل ما يطلبه منك هذا المدير. وكن قويا بقدر كافي لتتمكن من تلبية رغبات موظفيك ومنحهم ما يمكنهم من دفعك نحو الأعلى.

رابعا: البسطاء و الموظفون خصوصا لا يصدقون حتى يروا مايوعدون. فإن قدمت لأحدهم وعدا. فكن صادقا وبارا بوعدك، حتى تكون مصداقيةً معهم. أما المدراء فهم لايعتمدون على أحد وحدة. فهم ينوعون المصادر دائما. فإياك أن تغش نفسك بالقول بأنك الوحيد الذي يستطيع أن يقدم هذا الشيء أو يسدي هذه الخدمة. فإن الذين يتمنون إشارة من مدير كثر. ما يجب عليك القيام به إتجاههم أن تثبت وبدليل قاطع وحاسم إمكاناتك وقدراتك وإستعدادك لتلبية ما يطلبه المدير، مهما بلغت التكاليف، ومهما بعدت الشُقة.

ثم لا تلبث العلاقة إلا أن تكونت وأصبحت واقعا ممكنا وملموسا. ما يجب عليك الآن هو القيام بصيانتها صيانة دورية تحفظ بها هذه العلاقة وتحافظ عليها. وتحدثها دائما بالإستعداد الدائم لتلبية كل أنواع الطلبات مهما كانت التكاليف. فهدفك كقائد فذ، هو رضا الجميع. فإياك أن تغاضب أحدا. فمن أنت في غناً عن رؤية وجهه الآن، لربما تمنيت رؤية حتى قفاه غدا. وأعلم أن أحوال الدنيا إلى تغير دائم. فليلها يصبح نهارا. وضعيفها يصبح قويا. فكن أنت القائد واحترم الجميع.

اللين Lean

اللين Lean

اللين أن يكون نظام العمل لينا أي ذا لين. وهو منهج لتحسين تدفق خطوات الإنتاج والقضاء على الفقد أثناء الإنتاج.

 في الأساس اللين هو الحصول على الشيء الصحيح في المكان الصحيح والوقت الصحيح وبالكم الصحيح. مع تقليل كمية الفقد إلى أقل مستوى ممكن وبطريقة مرنة ونظام مفتوح للتغير والتغيير ويركز على قيم العميل ويعتبر أي نشاط خارج ما يريد العميل مضيعة للوقت والجهد.

 عندما يُزال الفقد من العملية تنخفض التكلفة على العميل وهذا ما يريده فهو يريد خدمة فائقة الجودة وبسعر زهيد وهذا ما يقوم به اللين. ففي الخدمات الصحية أي شيء يسهم في تعزيز الصحة العامة ويخفف من أعراض المرض عند المريض ويشعره بالراحة والإطمئنان مطلوب وما عدا ذلك فهو مضيعة للوقت.

اللين لديه أدوات لتحسين الجودة ومنها:

1. التبسيط، التنظيف، التوصيف، التضبيط: أو التاءات الأربعة أو كما يقول أهلها الأس خمسة S5: وهي طريقة موجهة بصريا لتنظيم أماكن العمل لتخفيض مستوى الفقد.

2. نظام فقد عند الحاجة: وهو نظام للإنتاج والتوصيل للمنتج الصحيح في الوقت الصحيح وبالكمية الصحيحة فقد عن الحاجة.

3. الكيزان وهو نظام تحسين مستمر للعمليات وإضافة مزيدا من القيم مع فقد قليل.

4. الكان-بان وهو تطبيق تنظيمي يساعد على تسهيل عملية سحب منتجات خطوات الإنتاج بيسر وسهولة.

5. تكبيل الفقد وهو نظام لتقليص الفقد الذي يتسبب به الإنتاج الغير مبرر والغير منظم.

6.مواصفات العمل وهي توصيف بسيط وواضح عن كل خطوة في خط الإنتاج والهدف منه هو الحصول على منتج مطابق لـ مواصفاته.

7. خريطة تدفق القيم: وهو رسم يوضح كل خطوات الإنتاج والقيم المضافة التي تحدثها خطوة الإنتاج.

كيفية عمل هذا اللين:

التخطيط الليني يقتصر على القيم والمعتقدات الأساسية لكل منظمة والظروف الفريدة التي تحيط بها .لكن خبراء الجودة لاحظوا أنه هنالك خمسة عناصر موجودة وتشترك فيها كل منظمات اللين.

وهي على النحو التالي:

المبدأ الأول: تحديد القيمة

فهم القيمة أمر ضروري، وإلا سوف تنتج مواد وخدمات لا أحد يريدها وليس لأحد حاجة بها. فيجب على المنظمة أن تفهم القيم التي يقدرها العميل ويحتاجها أو يريدها قبل الشروع في عمل أي شيء. وما عدا ذلك فهو هدر للجهد والموارد.

المبدأ الثاني: تحديد وبتصور ذهني مرسوم عن تدفق القيم

هنا يحتاج لفهم تدفق القيم في خطوط الإنتاج من أجل إلغاء أي خطوة لا تضيف لمستوى رضى العميل شيئا.

المبدأ الثالث: عمل الخطوات التي بها يتم إضافة القيم

وهنا لابد من تحليل امكانية وجود عوائق أثناء الإنتاج وإزالتها ومعرفة جذور المشكلة أمر مهم في إنجاز هذه المهمة.

المبدأ الرابع: متابعة عملية السحب في خطوات الإنتاج

حيث تعتمد عملية السحب على الطلب فإن كان هنالك طلب يتم إنتاج كمية تفي بالطلب فقط.

المبدأ الرابع: وهو شبة مستحيل

 وهو محاولة مقاربة الكمال وهنا يأتي مبدأ العطب الصفري الذي يقول يجب أن يكون الإنتاج منعدم الأخطاء والتصحيح. وهو أمر بعيد المنال. لكن الممكن على أي حال هو التسديد والمقاربة ليس إلا.

ضيف الله الخالدي

الإستخلاف الإداري

الإستخلاف الإداري

موضوع الخلافة الإدراية والإستخلاف الإداري "succession planning" هو إيلامٌ لا بد منه وقد يلامس مشاعر الجميع، لكنه ذا أهمية بالغة, إذ أنه هو الطريق الوحيد لإحلال الموظفين الجدد في مواقع الموظين القدامى، الذين قد أزفت ساعة رحليلهم وقد حان موعد وداعهم. لكن وبإتباع خطوات بسيطة يمكن القيام به وبسهولة:

·         على مستوى العالم بأسره، اللاعبون الأساسيون قلة قليلة في أي إدراة, ولذلك لا بد من تحديد مناصبهم في الإدارة، من أجل البدء في عملية الإستخلاف الإداري.

·         يملك هؤلاء اللاعبون مهارات وقدرات وإمكانات قد لا تكون عند غيرهم. لكن لا بد من تحديد هذه المهارات بدقة لكي يتسنى القيام بعملية الإستخلاف.

·         يجب القيام بعملية مسح شامل لكل موظفي الإدارة للبحث عن من هم اللذين لديهم جميع أو بعض الإمكانات التي يملكها اللاعبون الأساسيون. كما لا بد من تسجيل أسمائهم،مهاراتهم،خبراتهم ومعارفهم.

·         ومن ثم يقيم هؤلاء المرشحين، حتى وإن غاب نموذج الكفاءة عن إدارتك، لا بد من تحديد المرشحين الأكثر وضوحا على أقل تقدير.

·         لا بأس من إشراك المدراء والمشرفين وقادة الفرق في مهمة تصفية قائمة المرشحين لأهم خمسة أو ثلاثة مرشحين، يمكن زيادة الرقم أو إنقاصه حسب متطلبات الإستخالاف الإداري. لكن دائما وأبدا، ضع نفسك في هذه المهمة فأنت الإداري المسؤل عن هذه المهمة و أعرف، بمن ولماذا ولأي شيء تريد هذا المرشح أو ذاك.

·         بعد تصفية القائمة لأصغر عدد ممكن، يتم وضع هؤلاء المرشحين بجوار الموظفين المراد إستعاضتهم بهؤلاء الجدد. ويجب أن يُدفَعُ للمراد استبدالهم مقابل نقل خبراتهم، معارفهم، امكاناتهم ومواهبهم لهؤلاء الجدد. كما يجب أن يكون الدفع سخياً وإلا فلن تنجح عملية توجيه هؤلاء الجدد-"Mentoring process"- نجاحا مقبولا، إن لم  تفشل فشلا ذريعاً.

·         بعد ذلك يطلب لهؤلاء المراد استبدالهم بأخرون جدد، أن يجلسوا في مكاتبهم ريثما يحين موعد تقاعدهم المبكر أو المتأخر. بعدها ينقل اولائك الجدد لمناصب هؤلاء اللذين رحلوا. ويستلمون مسئوليةً كاملتا عن الإنتاج الذي هم بصدد العمل عليه.

·         لا بد من العمل على إلزام جميع موظفي الإدارة بتطوير مواهبهم وقدارتهم الداخلية. ولا بد من مراقبة تقدم الجميع. فهذه أفضل وسيلة لتجهيز عملية الإرتقاء الداخلي والإحلال التدريجي المنظم.

قد يقول مشرف، ما شأني أنا وهذه مهمة الإدرايون. لابأس، فأنت عضو أساسي في هذه العملية فلا يمكن أن يستخلف أحد من موظفيك أو زملاءك أو رؤسائك إلا بتعاون منك غير محدود. فإن كان المستبدل موظفك فلا بد أن تفهم هذه العملية لتتمكن من إحلال الجديد في مكان القديم. وإن كان زميلا لك فلا بد أن تتعاون مع الجديد حتى يتمكن من القيام بعمله. فأما إن كان أحد رؤسائك فيجب أن تكون مطيعا، ملبيا، وداعما لعملية إحلاله في مركز الرئيس القديم.

ضيف الله الخالدي

الفوضى الخلاقة

الفوضى الخلاقة

يعتقد بعض المنظرين أن الفوضى الخلاقة ليست مجرد طيش مهتز، بل هي شكل خفي من النظام. حسب إعتقادهم تعتبر نظرية الفوضى المحرك الخفي لمسألة الإبداع. يعتبرون أنه في الحقيقة لا وجود للفوضى، مايعتقدونه أنها مستوى أخر من النظام والإنتظام، متداخلة في النظام ذاته.  ويقولون بأن الإنتظام والعمل الإبداعي لا يمكن أن يسيران جنبا إلى جنب. يقولون أن الفوضى كفيلة بالإنتظام المنظم الأكثر إنتظاما وعدلا وصحة وحقيقة  وهي أبقى من النظام.

  كما أن العاملين في مجال الإبداع يفضلون بيئة فوضوية تحيط بهم وبإبداعهم. يقول أحدهم أن العمل الإبداعي يبدأ على شكل عمل تدميري. كما يقول بعض الطهاة: لا يمكن صنع عجة البيض دون أن يكسر بعض البيض، وهم يعنون بذلك أنه لا بد للإبداع من فوضى. ويقول أحد النحاتين، لا بد أن يحطم كثير من الحجارة من أجل الخروج بتمثال واحد مقبول. ويقول أحد المبرمجين:يحتاج البرنامج الناجح الكثير من البرمجة و إعادة البرمجة والمسح والخطا والصواب والفوضى والكثير من القهوة والشاي وشكل مدمر لمكتب المبرمج لكي ينجز بشكل إحترافي ولا يمكن أن ينجز بغير ذلك.

إذن الظاهرة موجودة في بيئة الإبداع أصلا. وما أن تنتزع لا يمكن أن يكون هنالك إبداع مطلقاً. وعليه ينعدم التطوير والإنجاز ويكتفى بتتبع ما كان عليه أباءنا، حتى وإن كانوا لا يفقهون شيئا ولا يعقلون، دون أن يجدد أحد شيء أبدا.لا بد من وجود إبداع حي، حتى في أشد الأنظمة إنتظاما وأعتاها ظلاما، وأقساها قلباً. يعتمد كل شيء على الإبداع، السيارة، الطائرة، البيت، هذا المكيف الذي يضرب على رأسي وهذا الكوب الذي في يدي وهذه القهوة الذيذة، كلها إبداعات بشرية تدل على عظمة الذي خلق الإنسان وإستخلفه في الأرض وأمره بأن يعمرها. قد يقول أحد: هل يستطيع الإنسان أن يعمر الأرض بإتباع نسق واحد لا يحيد عنه أبدا. الإجابة يمكن له ذلك لكن لن يكون فيها أي إبداع، بل ستكون نسخة مكررة لما سبقها من تكرر، ونسخة أخرى مكررة لما سبقها من تكرر. إلا أن يرفع الله عن الإنسان السأم والملل.

ما يعنينا في كل هذا العرض مسألة الإبداع في بيئة العمل وإلى أي مدى يمكن السماح بها. إذ أن الموظفين يفضلون دائما طرقهم الخاصة في إنجاز المهام ولو إتبعوا الإجراءات المكتوبة لقضوا ردحا من وقتهم في إنجاز تلك المهام. فهل على المشرف أن يتبع الإجراءات أم يتبع الفوضى الخلاقة. أم يبقى على مسافة واحدة من الأثنين.

الإجابة تعتمد على سياسة المنشأة في هذا الأمر. فقد تعمل مشرفا لدى شركة إبداعية تعتمد الفوضى الخلاقة سياسة لها. وقد تعمل لدى شركة تصر سياساتها على رتابة الأمور في سلم متعبٍ، مملٍ، مزهقٍ، ومرهق. المشرف يجب عليه إتباع مايريدون، كما يقول أحدهم: إعقل الجمل في المكان الذي يريده صاحبه، دون أن تبدع في شد وثاقه، لأن صاحبه يريد ذلك، وأنت من يجب أن ينفذ ما يريد صاحب الجمل. فكن حريصا على إتباع إجراءات ربط الجمل محترسا من أن توثقه بطريقة غير مطابقة لما يجب أن يكون على الوثاق.

لكن مهما كانت الأمور صارمة وعمياء، هنالك متسع من الوقت لسماح لشيء من الإبداع في إنجاز العمل. الموظفون لا يلتزمون أبدا بسياسة الشركات، ودائما ما يصنعون لأنفسهم طرقا تختصر الوقت والجهد. فلماذا لا يلتزمون. عادة سياسات الشركات تألف من قبل أشخاص لا يعدون عن كونهم أشخاصا يملكون صلاحية وضع هذه السياسات ليس إلا. بينما الموظفون هم اللذين يتلقون هذه العصي ولا يساهمون في عدها. فهم أعلم بإيلامها لهم ولعملائهم. هم دائما الأقرب للعميل والأعرف بتفضيلاته وبحاجاته والأقدر من جميع موظفي الشركة الكبار على تلبيتها وإنجازها في الوقت المحدد، وبالطريقة الصحيحة. فلا تكن خشنا صلبا جامدا متيبسا. بل كن في الوسط دائما. فمسؤليتك تتكون من أمرين، إرضاء المدير وإرضاء الموظف من ناحية وإرضاء العميل من ناحية أخرى، وهدفك الرئيسي هو رضى العميل دون أن تخسر أحد من موظفيك أو قادتك، فطالما أن العمل يسير على قدم وساق ومطابق للمواصفات والمقاييس والعميل راض عنه غير غضبان فلا بد من السماح لقليل من الإبداع في إنجازه لقتل الملل الذي يصيب الموظف الذي هو من يجعل أرقام كبار الإداريين حقيقة وعليها دليل واضح لا يقبل اللبس أو الشك.

ضيف الله الخالدي

ماهية التعلم

ماهية التعلم

التعلم يحدث حينما نحصل عقليا أو نفسيا على فهم شيء ما. فقد نشعر بشيء ما، حدث أو شعور يجعلنا نترجمه إلى كلمات نفهمها ونفسرها ونحفظها ونستديعها عند الحاجة، ونرافق هذه الحدث أو الشعور بإجراء ما يعيننا على الإستيعاب. ومن ثم نستخدم هذه القدرة أو المعرفة المكتسبة مع المهارات والمعارف التي لدينا ونقوم بعمل شيء ما لتكون تلك المهارة أو تلك المعرفة لنا وملكنا. عندما تكون طفلا، قد يتشاجر والديك حول قضية بعينها, يضع هذا الحدث في عقلك الكثير من المعلومات والتفسيرات والكلمات. ويبقى هذا الحدث ما بقيت إلا ما شاء الله.

المعارف و المهارات يمكن إكتسابها في أي مكان وأي وقت. التعلم حدث لا مناص منه فنحن نتعلم دائما. لكن ولكي نتعلم مدى الحياة لا بد من صيانة سلوك تعلمي على المستوى الشخصي والإحترافي. فرب مهارة نفعها شخصي وأخرى نفعها إحترافي. المتعلم لا بد له من محفز يدفعة لتطوير مهاراته وزيادة معارفه. التعلم يمكنه تعزيز فهمنا للعالم المحيط ويعطينا تفسيرات لكل حدث يحدث في محيطنا ويمكنه رفع مستوى حياتنا وتحسينها للإفضل. التعلم يرفع من مستوى الثقة بالنفس وبالتالي يجعلنا نحترم أنفسنا. التعلم يجعلنا نقبل التغيير وندعمه و نقبل الغير و نقبل أن نكون عرضة للمخاطر، فالمعارف والمهارات، تعطينا شجاعة وأجنحة تحلق بنا فوق مدى تمكن الخوف. التعلم يساعدنا على الإنجاز والرضا النفسي عن الحياة. يتحدانا أحيانا ويعيننا على تحدياتنا أحيانا أخرى، كما أنه مليء بالمرح والفرح والأنس والبهجة ويرسم دائما إبتسامة الرضى على وجوهنا ويجلي التعاسة ويبعد الضيق وينحر الملل.

لكي تتعلم لا بد أن تتعلم كيف تتعلم. إذ لا بد لك من أن تكون منظما، لا تضيع لحظة واحدة دون أن تدخل في عقلك شيء يغذيه. يجب أن توجد وقتا لتعلم وهذا الوقت يجب أن يكون دائما،بحيث تحول كل لحظة تعيشها إلى فرصة تعلم. يجب أن تكون باحثا محترفا وتجيد الحفر والتنقيب عن تلك الجواهر الثمينة والدفينة في أعماق الكتب. و لا بد أن تجيد الكتابة التي لا تتأتى إلا من كثرة القراءة. وقبلها يجب أن تكون قارءا فعالا، يقرأ ويحلل ويستوعب ويعيد القراءة. لا بأس أن يكون لك ملخصك الخاص لتسجل عليه كل ما ينال إعجابك من قصص واحداث وحالات ومقالات. كما يجب عليك أن تراجع ما قرأت، ففي كل مرة تقرأ بها نفس الكتاب ستشعر أنك تقرأ نسخة جديدة لم تطلع عليها من ذي قبل.

أما البحث عن المعلومات فله مهارات تشبه كثيرا مهارات البحث عن الأثار والتنقيب عن المعادن و صيد اللآلئ واللحاق بالكنوز. لا بد للباحث أن يكون صبورا كالصياد، ولا بد أن يكون جلدا كالمنقبين، ولا بد أن يكون صامتا كهيبة الصمت.

وهذا كله يرمي إلى تعلم وإتقان مهارة الإرشاد والتوجيه. والهدف منهما تحسين الأداء وبصورة مستمرة. والتركيز دائما على الآن و هاهنا، ليس على الماضي والمستقبل البعيد. المشرف الذي لا يتعلم ، لا يمكن أن يعلم. المشرف الذي لم يتدرب لا يمكنه أن يدرب. المشرف الذي لم يعمل لا يمكن أن يقود الناس للعمل. والعمل مستمر إذا حضر المشرف أو تغيب. لأن العمل لا يؤدى من أجل سواد عيون المشرف، إنما من أجل أسباب أخرى.

ضيف الله الخالدي

بذرة من أشجار المعلومات

بذرة من أشجار المعلومات

المعلومات ماهي إلا ثمارٌ تقطفُ من أشجارِ الأفكار التي زُرِعَتْ من ذي قبل. وإذا ما زرعت سوف تنبت أشجارا من أفكارٍ أخر, قد تثمر أفكارا ومعارف أخرى.فزراعة المعلومات مهارة مهمة يجب على القائد أن يتقنها ويتميز فيها.

إن زراعة المعلومات ليست على مسافة بعيدة من الزراعة الطبيعية فهي تحمل نفس المفاهيم والأساليب. حيث تبدأ زراعة المعلومات بتهيئة التبربة الحاضنة تهيئةً مناسبة ومن ثم ترمى بذور المعلومات فيها ثم تروى جيدا بسقيا مناسبة. فتثمر تلك الثمار اليانعة من أفكار بألوان وأشكال شتى.

لتزرع معلومة في موظفيك، يجب أن تهيئ ذواكرهم لها بإعادة ترتيبها وتنسيقها بشكل جيد. فتعرضهم للمعلومة. وتتركها عندهم ردحا يسيرا ومن ثم تتابعها وترويها بتحديثات ذات علاقة بها. ثم لا تلبث حتى تحصد ما زرعت فيهم. إذ إن هذه المعلومة ستنعكس على آدائهم، وسلوكهم، وانتاجيتهم.

أثناء الأجتماع بالموظفين، لا بأس من طرح المسائل لنقاش المفتوح، وليس الطرح الإملائي المعروف. وهناك وسائل وطرق لهذا الطرح ومنها العصف الذهني والذي يطرح به سؤلا ويتاح للجميع المساهمة في الحل ومن ثم يختار الحلول الفضلى التي يجمع الغالبية على أفضليتها على غيرها. فتصفى الحلول لحلٍ واحدٍ يجمع عليه الأغلبية. ومنها أيضا، أساليب حل المشاكل الأخرى كعظم السمكة والأساليب الإحصائية وما إلى ذلك من وسائل وطرق.

عندما يعامل الموظف على أنه عالم بعمله و محترف وبطريقة علمية إحترافية، يزداد تعظيمه لذاته وبالتي يزداد احترامه لعمله، وتقديره لبيئة العمل، ويزاد شغفه بالعمل والتحسين والتطوير ويستجيب سريعا لتغيرات الإجابية. ويفرح بفرص التدريب والتعليم. بينما إذا ما عومل على أنه نكرةٌ ضعيفٌ ولا يكاد يبين، تصرف على هذا الأساس، وماتت ملكة الإبداع في ذاته. وأصبح كجهاز يدار بالأوامر والنواهي كما تُدار السيارة بموقودها. فيصبح عديم الإحساس، عديم الرؤية، عديم الإهتمام بما يؤديه، فهو لا يعنيه إن تم إنجازه على الوجه الأكمل أم عليه أن يعيده.

لا بد من زراعة الإتقان في الإدراة وتروية هذا الإتقان بماء المعرفة وتسميده بمغذيات العلم المفيدة، والتي ستسهم في بناء الجودة وترفع من الآداء وتجعل من الفعالية والكفاءة معيارا لإنجاز. فيصبح العمل أكثر لينا وأكثر زينا ومليئا بالمتعة والرغبة في الإنجاز. وكل ذلك من بذرة معلومات رماها قائد ما في أرضية قد جهزها لها، ثم سقاها بماء المعرفة وغذاها بالعلم وآتت أكلها ضعفا والله يضاعف لمن يشاء.

ضيف الله الخالدي