الذكاء العاطفي و بيئة العمل

لاحظ الإنسان منذ وقت مبكر أن النجاح في الحياة لا يتوقف على ذكاءه العقلي، بل يحتاج إلى كثير من المهارات ربما لا تتوافر للأذكياء، تعرف هذه المهارة بالذكاء العاطفي. الذكاء العاطفي هو القدرة على التأثير في ملكيات الذات ومشاعر الأخرين. يشكل الذكاء العاطفي أحد المتغيرات الهامة والتي ظهرت كمواصفة جوهرية للقيادة الإدارية الفعالة.

ترتبط قدرة المدير على البقاء بالتفوق والكفاءة وقدرته على تحفيز موظفيه وبث روح التعاون، المشاركة، الإبداع، الإتقان والمبادرة. كما تعتمد قدرة المدير على البقاء على قدرته على غرس القيم وروح الولاء في موظفيه له وللمنشأة التي يعمل بها مع موظفيه. زرع ثقة الموظفين في أنفسهم ، وزرع المعلومات في عقولهم والإيمان في قلوبهم هي أحد منتجات الذكاء العاطفي. التي دائما ما تؤتي أكلها أضعافا مضاعفة والله يضاعف لمن يشاء.

يمكن معرفة المدير الذكي عاطفيا من خلال التعرف على قدرته على ربط المشاعر بالقيادة. الذكاء العاطفي يمكن وصفه بأنه مجموعة من القدرات الخاصة وذات العلاقة بكيفية تعامل المدير مع ذاته ومشاعره وعواطفه وقدرة المدير على ادارة مشاعر وعواطف الآخرين.

المدير الذي يتمتع بذكاء عاطفي يكون أكثر ولاء والتزام للمنظمة التي يعمل بها وللموظفين الذين يعملون معه. كما أنه صانع للبهجة والثقة والتعاون مع رؤساءه وموظفيه. يقول جاكسون ولشا:"الذكاء العاطفي يمثل ما نسبته 85% من أسباب الأداء المرتفع للمدراء، ويمثل نفس النسبة للأداء المؤسسي، وأضاف أن استخدام الذكاء العاطفي من شأنه مضاعفة إنتاجية الموظفين".

الذكاء العاطفي مكون من المكونات التالية:

1.       الوعي:

·         الوعي بالذات: ويتمثل في فهم الذات و محفزاتها وتأثير الأخرين عليها.

·         الوعي بالمحيط: وتتمثل في فهم مشاعر الآخرين ومعاملتهم وفقا لعواطفهم والإستفادة منهم وفقا لذلك.

2.       الفعالية:

·         المهارات المجتمعية: وأهما على الإطلاق مهارة بناء وصيانة وادارة العلاقات بشكل فعال. ومنها أيضا مهارة بناء الفرق وقيادة التغيير والمقدرة على الإقناع وإنجاز المهام الخاصة.

·         إدارة الذات: وهي عبارة عن التنسيق فيما بين ملكيات الذات وهي الروح والعقل والجسد والنفس وقيادتها قيادة فعاله تجنب الحظ السقوط في براثن الحمق والتسبهل.

يقول جولمان في كتابة العمل مع الذكاء العاطفي:"إنخفاض الذكاء العاطفي يسبب الشعور السلبي والأفكار السلبية والعمل بطريقة عدوانية، وذلك يؤدي إلى إستنزاف طاقة الذات، إنخفاض الروح المعنوية، الغياب عن العمل وهي أحد ظواهر نضوب الذات وإنعدام الذكاء العاطفي".

الذكاء العاطفي لا يأتي لوحدة. يحتاج الذكاء العاطفي لبناء بينة تحتية له ليتمكن الفرد من زراعته في ذاته. يحتاج لقلب خالي من الحسد. يحتاج لنفس سامية عن ما حرم الله. يحتاج لعقل وافر ومتمكن. لكي تكون ذكيا عاطفيا لا بد لك من ترويض نفسك وإجبارها على الرضا لما قسم الله لك ولتجنب النظر في ما أيدي الناس. تحتاج لروح مطمئنة بذكر الله والصلاة والطاعات. تحتاج لعقل مدبر ومفكر ومتفكر في خليقة الله. وتحتاج لجسد نشيط قد غسل عنه وعثاء الكسل.وتذكر أن العلم بالتعلم والحلم بالتحلم والتمكين بالتمكن. فاصبر وصابر وثابر حتى يأتي الله بأمره.

ضيف الله الخالدي

تقطيع الأهداف

لعله من المفيد أن ترمي هدفاً عظيماً أمامك وتسعى لتحقيقة. لكنك حينما تنظر نحوه محدقاً، سيبدوا لك أنه قد تلاشى في ضبابٍ من بعد المنال.

لذلك لا بد لك من تقطيع هذا الهدف لأهدافٍ صغيرةٍ أو متناهيةٍ في الصغر والعمل عليها واحداً تلو الأخر حتى تحقق الهدف الأسمى والأبعد.

 بأحد الأساليب التالية: -“Goal slicing”-يمكن تقطيع الأهداف

1.       التقطيع الزمني:يقطع الهدف لمراحل زمنية ويتم إنهاء كل مرحلة على حدا ومن ثم يتم الإنتقال للمرحلة الأخرى.يتضح ذلك من تقسيم هدف إكمال التعليم إلى مراحل دراسية والمرحلة الدراسية تقسم إلى فصول دراسية.

2.       التقطيع الكمي:يقطع الهدف لكميات يمكن لفرد التعامل معها كأن يقوم عامل استقبال البضائع بادخال شحنة من البضائع الى المخزن على دفعات حتى يأتي عليها بالكامل.

3.       التقطيع المساحي/المسافي:يقطع الهدف لمساحاتٍ متساوية ويتم تغطية كل مساحة على حدا ويتضح ذلك عند تنظيف الأرضيات، فلو نظر لها كمساحةٍ كاملةٍ لكانت بعيدة الشقة.أما في السفر براً فسينقطع السراب من دون الأفق، لذلك لا بد من تقطيع المسافة لمسافات أصغر حتى يرحل الملل عن المسافر.

4.       التقطيع البنائي: عند القيام ببناء عمارة مثلا لا بد من تقطيع المشروع لمراحل ولكل مرحلة علامة إنجاز فعندما تنجز مرحلة يتم الإنتقال للتي تليها وهكذا حتى ينتهي المشروع.

5.       التقطيع الإحكامي حيث تقطع المؤسسة الأهداف على عددة سنوات قد تمتد لأكثر من عشرين عاما. وتقسم لقطع أصغر تسمى الخمسيات وتقطع لقطع أصغر تسمى السنويات وتقطع لقطع أصغر تسمى الإدارات وتقطع لقطع أصغر تسمى الأقسام وتقطع لقطع أصغر تسمى الوحدات وهكذا حتى تحقق الاحكامية.

إذن لابد للأهداف من تقطيع حتى يكون بوسعكم إنهائها أو تكليف موظفيكم بذلك، فقطعوها لأنفسكم وموظفيكم. وإلا فلن تتحقق أبداً.

يقول الحق تبارك وتعالى: -" لَا يُكَلِّفُ اللَّهُ نَفْسًا إِلَّا وُسْعَهَا "-

ضيف الله الخالدي

الأمية الإدارية والهدم الإداري

عندما ينخفض مستوى الجودة وترتفع كلفة الإنتاج وتقل الكفاءة وتضمحل الفعالية وتكثر الشكاوى ويزداد الغياب ويكثر التذمر، ويرتفع مستوى تسرب الموظفين، فاعرف أنك على مشارف الأمية الادارية وأنها بدأت فعليا بممارسة دورها في الهدم الإداري.

المكون الإداري يتكون من مجموعة كبيرة من المتطلبات التي يجب توفرها، وهي أكثر أهمية من مكونات الإنتاج الفعلية. فمن هذه المكونات: السياسات، الإجراءات، تعريف نطاق العمل، قوائم المهام، الهيكل الإداري وما إلى ذلك من المكونات.

المكون الإداري يتقادم ويتآكل كبقية عناصر الإنتاج. ولا بد أن يجدد دوريا، عادة  لا تتجاوز سنة واحدة. والتجديد يجب أن يكون تجديدا حقيقيا وليس تحريفا، بتغيير تاريخ الموكن أو ترتيب عناصره، بل يجب أن يجدد بالكامل. وذلك لأن الوقت يتقدم، والأشياء المحيطة ببيئة العمل تتغير، فيصبح الجديد قديما، والحديث تراثيا واللحظة ماضيا قد استنزفت واستهلكت. 

أما الأمية الإدارية تحدث لأسباب كثيرة ومنها أن يوظف أحد ما في المجال الإداري وليس لديه أي خلفية عن الإدارة. أو يوظف أحد قد درس الإدارة إضطرارا ولم يعمل على تطوير مهاراته وامكاناته ومعارفه واكتفى بما لديه و حمد الله و سأله أن لا يغير عليه شيئا. أو أن يُغِرْق الإداري نفسه بكثير من العمل يفوق إمكاناته مما يجعله يمضي معظم وقته في أداء مهام كان خيرا له لو أنه فوضها إلى غيره من موظفيه، واستثمر بعض وقته لشحذ منشاره وصيانة ادواته وتجديد معداته الإدارية.

لا بد للإداري أن يكون إدارياً، تعليماً، ثقافةً، توجهاً، موهبةً، قدرةً، امكانية وشغفا ومحبتا تجري في عروقه. لكي ينجح وتنجح ادارته. ولا بأس أن يكون ليس إداريا تعليما، بل ثقافةً، وتوجها وموهبة وحلولا لا حصر لها، جاءت من خبرته وأتت من ممارسته ونتجت عن تجاربه وقراءاته ومتابعاته.

أما أن يضرب صفحا عن القراءة والمتابعة. ويتوقف عن تثقيف نفسه ورفع امكاناته وشحذ منشاره وصيانة ادواته ومعداته الإدارية فإنه سوف يقع لا محالة في الجهل المهني والأمية الإدارية. وإن وقع فيها فقد هدم مهاراته الإدارية وقد قضى على مستقبل إدارته وأنهى مستقبله وأوقف نموه عند هذا الحد وحمد الله وسأله أن يدعه على حاله ولا يغير فيه شيء.

يقول سبحانه و تعالى : {وَ قُلْ رَبِّ زِدْنِي عِلْماً} [ طـه : 114 ]  و قال تعالى : {قُلْ هَلْ يَسْتَوِي الَّذِينَ  يَعْلَمُونَ  وَالَّذِينَ لا يَعْلَمُونَ  إِنَّمَا يَتَذَكَّرُ أُولُو الْأَلْبَاب}  [ الزمر : 9]  و قال تعالى: { يَرْفَعِ  اللَّهُ الَّذِينَ  آمَنُوا مِنْكُمْ  وَ  الَّذِينَ  أُوتُوا الْعِلْمَ  دَرَجَات} [ المجادلة : 11]

أما نبي الأميين صلى الله عليه وسلم  فقد قال:(( طلب العلم فريضة على كل مسلم )) وكما يعرف الجميع فلفظة الكل تعني الجميع دون إستثناء أو إعذار فالجميع مطالب بطلبه والبحث عنه والتعب والإرهاق من أجله. أيضا كلمة فريضة وهذا يعني أنها لا تسقط إلا إذا أديت على الوجه الأكمل فصلى الله عليه وسلم لم يقل أن العلم فرض كفاية إذا قام به البعض سقط عن البعض الأخر.

يقول الشاعر: العلم يرفع بيوتا لا عماد لها   والجهل يهدم بيت العز والكرم.

 وكذلك يفعل في الإدارات ذات الفعل فهو الذي يرفعا بلا عمد وهو نقيضه يقضي عليها وإن كانت مهما كانت.

ملاحظة: عندما يقال إداري فهذا يعني كل المستويات في الهرم الإداري.

ضيف الله الخالدي

أبعاد التقييم

لا بد لتقييم الموظفين من الإبتعاد عن التعميم، الإعتباطية والعشوائية. لذلك لا بد من تعديد أبعاده. وهذه الأبعاد يجب أن تكون قريبة إلى حد ما من ما يلي:

     قائمة المقيمون: الرئيس المباشر لا يستطيع وحده تقييم موظفه. بل لا بد من إشراك أطراف أخرى في التقييم لتجنب الإعتباطية والتعميم. حيث أنه حينما يراد تقييم مستوى تعاون الموظف مع زملاءه فخير من يقيمه هو زميله. وعند تقييم مستوى استجابته للعملاء فأفضل من يقوم بذلك العميل. أما إذا أريد تقييم حضور الموظف فأحسن من يفعل ذلك الآلة وليس رئيسه المباشر.لذلك يجب توزيع الصفات على أصحاب العلاقات من أجل تقييمها تجنبا للعشوائية والتعميم وإحترازا من الإعتباطي.

التقسيم: في كثير من الأحيان يحتاج لتقسيم الصفة الواحدة على أكثر من مقيم. ومنها حينما يراد تقييم قدرة الموظف على الإتصال فمن الذي يجب أن يقيمه. حتما ليس رئيسه وحده. بالنسبة لتقييم مهارات الإتصال اللفظي فخير من يفعل ذلك العميل. وعند تقييم مهارات القراءة فخير من يفعل ذلك مسؤول التدريب والتعليم. وعند تقييم مهارات الكتابة فأعتقد أن رئيسه أولى بذلك. فالواجب تقسيم الصفة الواحدة إلى صفات فرعية، وإعطاء كل مقيم الصفة التي تخصه ويطلب له تقييمها. وهذا هو تحري الدقة، وتجنب العشوئية، والهروب من الإعتباطية.

قائمة الصفات: إذا كان مظهر الموظف مثلا لا يؤثر على مستوى رضى العميل فيجب إستبعادها من الصفات التي يقيم على أساسها الموظف.وذلك لأن الصفة التي لا تعني العميل تصبح عديمة القيمة واستخدامها في تقييم الموظف هو مضيعة للوقت ليس إلا. وعليه يجب أن تكون جميع الصفات ذات علاقة مباشرة في الإنتاج ورضى العميل. وما عدا ذلك فلا داعي له أصلا.

قائمة المقاييس: الأرقام أفضل ما يمكن أن يقيم به، و لكنها وفي كثير من الأحيان غير مفهومة من قبل المقيمون ولذلك عندما يكون المقيم من خارج الفريق فيجب أن يكون المقياس وصفيا، كأن يقال ممتاز أو جيد ومن ثم عند معالجة البيانات تحول إلى رقمية. أيضا، كلما اتسع مجال تقييم الصفة وازداد عدد المقاييس يصبح التقييم أكثر دقة. كأن تقيم الصفة من صفر إلى عشرة مثلا. أو من ضعيف إلى متميز مرورا بالمقبول والمتوسط والجيد والجيد جدا والممتاز وصولا إلى المتميز. وهذا ما يجعل التقييم دقيقا جدا.

إن الشركات العالمية كانت سباقة لتطبيق هذا النوع من التقاييم لإبتعاده عن الإعتباطية، التعميم و العشوائية. كما أن هذا النوع من التقاييم يعتبر الأكثر عدلا وإنصافا من التقاييم الأخرى المعمول بها اليوم في كثير من المؤسسات الرتيبة الغير معنية في مسألة التطوير والتحسين.

علينا أن نعلم أن الموظف في حالة إنتظار دائم لتقدير، فإن أتى عادلا منحه جرعتا لإنجاز مهام قادمة ربما تكون أكثر أهمية من المهام التي أنجزها في تقييمه الحالي. فإن لم يأتي منصفا وعادلا فقد أضاف الموظف لقائمة الفاشلين الذين قد كلف بناء مهاراتهم الكثير من الوقت والجهد والمال ولم يأتي إعتباطا كما أتى تقييم هذا الموظف.

فمهما كان نوع التقييم الذي سيقيم به الموظف فعلينا تحري الدقة وجمع المعلومات والتأكد لتجنب الظلم الذي يقع على الموظف.و ذلك لأن التقييم نوع من الحكم-"القضاء"- الذي يودي بالذي حكم على الموظف بالفشل في مصير لا يرضاه أحد لنفسه. فاتقو الله الذي  يخرج الحي من الميت، ويخرج الميت من الحي، واستبرؤ لدينكم وأعراضكم.

-" وَإِذَا حَكَمْتُم بَيْنَ النَّاسِ أَن تَحْكُمُواْ بِالْعَدْلِ "-

ضيف الله الخالدي

مستويات التوقع

لتوقع مستويات من الوضوح، وكلما كانت في مستوى أعلى من الوضوح كانت المهمة واضحة بقدر أعلى و فرص أدائها على الوجه الأكمل أكثر. فقد تقول أريد كوبا من الشاي. هذا توقع كامل، لكنه ليس واضح. وقد تقول إريد كوبا من الشاي خفيف التحلية وهذا توقع أيضا، لكنه توقع غير واضح. وربما تقول أريدك أن تغلي هذا الماء حتى يفور وتضع عليه من هذا الشاي قدر كيس واحد، وتضع عليه من هذا السكر كيس واحد أيضا ثم تقلبه بهذه الملعقة حتى يذوب المزيج، ومن ثم ترفع كيس الشاي وتخرجة من الكوب. هذا توقع كامل و واضح إلى حد ما. لن تحتاج لإعادة هذا الشرح لهذا الشخص أبدا، مرة واحدة وكفى.

المشرفين كما كل الإداريين يتعاملون مع موظفين والموظفين بشر و لا يمكن لهم أن يقوموا بما هو مطلوب منهم إلا إذا كان الذي يراد منهم واضحا وضوحا شديدا. فكيف يتم توضيح هذا الشيء. يتم توضيح المهام المطلوبة من الموظف بإستخدام اسلوب بناء التوقع الكامل.

الإشراف إنما سمي إشرافا لأنه يتعامل مع الموظفين في الميدان وهذا يعني أن التعليمات والتوجيهات والإرشادات إنما تعطى في الميدان وعلى رأس كل مهمة. بمعنى إذا أراد المشرف من موظفة أن يقوم بمهمة ما فيجب عليه أن يوضحها له توضيحا شديد الوضوح مما لا يدع مجالا لتفسيرات الموظف الشخصية للطبيعة المهمة ودرجة الإتقان المطلوبة. بل يجب على المشرف أن يوضح المطلوب بشرح مفصلٍ لما يجب أن تكون عليه نتيجة القيام بالمهمة.

الموظفون يفضلون العمل مع  نوع من المشرفين والإداريين الذين يوضحون كل شيء عن كل مهمة ولا يدعون الموظف وحده يفسر ما يراد منه. لأن الموظف يعلم أنه إن أعطى المزيد من الوقت لإتقان مهمة ما فربما يتهم بالتباطء. وإن أنجزها بوقت قياسي فقد يقال له أنه قد تسرع. لكن المشرف أو الإداري  يحسم هذا الألم المبرح بتوقع كامل لمهمة واضحة جلية لا تقبل التفسير أو التأويل.

يبنى التوقع الصحيح والكامل بإتباع الخطوات التالية:

1.      تحديد ماهية المهمة: إنها تلميع هذه الكؤوس.

2.      تحديد الأسلوب الأمثل لإنجاز المهمة: يمكنك تلميعها هكذا بغمسها بهذا الحوض و فركها بهذا المنديل.

3.      تحديد المواد التي يجب أن تستعمل في هذه المهمة: يمكنك ملء هذا الحوض بالماء وعصر بعض الليمون فيه.

4.      تحديد الأدوات التي ستستخدم بهذه المهمة: : يمكنك تلميعها هكذا بفركها بهذا المنديل.

5.      تحديد المعدات التي ستستخدم بهذه المهمة: يمكنك ملء هذا الحوض بالماء لإستخدامه في عملية التلميع.

6.      تحديد المدى الذي تنتهي عنده المهمة: يجب أن يكون الكأس متلألأً هكذا، مثل ذلك الكأس.

7.      إيجاد موجه للإسترشاد وهو ما يعرف بخط القاعدة: "يلمع الكأس هكذا مثل ذلك الكأس"

8.      تحديد الوقت اللازم لإنهاء المهمة: يمكنك عمل ذلك في نصف ساعة.

9.      تحديد أسلوب تقييم الإنجاز: لتتأكد من لمعانها ضعها أمام ذلك الضوء وانظر للمعانها، فإن كان مثل هذا الكأس فكفى.

10.  الإجابة بأريحية لكل سؤال يسأله الموظف مهما كان سخيفا. فإن كان سخيفا من وجهة نظرك فقد يحمل أهمية بالغة بالنسبة لفهم الموظف.

بناء توقع مثالي من شأنه أن يساعد على إنجاز مهمة بإتقان موافق لمستوى التوقع الذي وضعه المشرف أو الرئيس. ومطابقة التوقع من شأنها حفظ وقت المشرف و وقت الموظف وإستغلال وقتيهما لمهام أخرى قد تكون أكثر إلحاحا. وإنجاز المهام الأكثر إلحاحا يضع المشرف في موقع تمكن و يجعله يؤدي كامل عمله بأريحية تامة ودون أن يرهق نفسه بمعاتبة موظفيه في ما لو لم يتم إنجاز مهمامهم  على الوجه الذي يريد، وذلك لأنه يعلم أن السبب هو المشرف أو الإداري الذي طلب إنجاز تلك المهة و الذي لم يبني توقع كامل لمهام موظفيه والذين ضاع وقتهم في إنجاز مهام بقدر أعلى من المطلوب. إنه دائما يقول أنا السبب.

كل المهام الدورية المطلوبة من الموظف بحاجة لبناء توقع واحد لكل موظف ولمرة واحدة. أما المهام الطارئة أو المؤقتة والتي تصادف العمل أثناء اداءه، يجب أن يكون توقعها تفصيلي، وإلا لا تلوم الموظف، بل لم نفسك لأنك لم تبني توقع مع الموظف. أيضا في ما لو أنجز الموظف المهمة بسرعة قياسية وبجودة أقل فلا تلومنه، لأنك لم تتبع نظام بناء التوقعات مع الموظفين. ببساطة لم تبني له توقعا من المستوى الثالث الكامل الواضح الجلي. وحتى إن أبطء في إنجازها، ليس لك حق في لومه.

 وتذكر أنك مشرف أو إداري لأنك يجب أن تقوم بذلك وتستطيع القيام به ولديك من المعرفة والقدرة والوقت للقيام بذلك. أما الموظف فهو موظف لأنه وظف لينفذ أوامرك حسب توقعاتك و مواصفاتك و مقاييسك وهو لا يحسن القيام بها إلا كذلك. أما إن كنت لا تؤمن بأهمية بناء التوقعات فأطلب لخياط أن يحيك لك ثوبا دون أن تبني له توقعا لثوبك، وانظر لذلك وتأمل فهل يُذْهِبُ عنك ما تجد وتحاذر من شك في أهمية بناء التوقع في المستوى الثالث.

ضيف الله الخالدي

بناء التوقعات

يحق للموظف أن يعرف وبوضوح تام، ما الذي يراد منه إنجازه. ويجب على المشرف أن يوضح لموظفيه وبدقة بالغة ما الذي يراد منهم إنجازه. يجب على المشرف أن يتقن مهارة بناء التوقعات بشكل جيد وإلا سيتسبب بكثير من الأخطاء وسيضيع الكثير من الوقت والمصادر. إذا لم يعرف الموظف ما هو متوقع منه فإنه لن يعرف إلى أين يتجه، من أين يبداء وأين ينتهي و ذلك سوف يسبب مشاكل كثيرة منها ما يلي:

1- الموظف لا يستطيع أن يعمل في ظلام دامس:فعدم وضوح الرؤية و الأولويات يؤدي إلى ضياع الوقت والمصادر دون أن يتحقق شيء من الهدف مطلقاً.

2- الموظف لا يستطيع أن يعمل دون أن يعرف لماذا يعلم ولماذا يعمل: فعدم وضوح الهدف يؤدي إلى ضياع المقدرات الادارية وايضا دون أن يحقق شيءً من الهدف.

بينما التعليمات الواضحة والصريحة بالاضافة لتوقعات الغير مستحيلة يمكنها وضع المشرف والموظف في صفحة واحدة. وتجعل الموظف يؤدي ما هو مطلوب منه بإحتراف بالغ وتجعل المشرف في موقع يمكنه من رؤية كل ما يحدث وبتفصيل كامل.

يمكن بناء التوقعات في أي وقت. فيمكن أن تبنى في المراحل التالية:

في الوصف الوظيفي: لا بد أن يوضح الوصف الوظيفي وبتفصيل كافي ما هو مطلوب من الموظف، حتى يتمكن من الإستعداد ذهنيا وجسديا ونفسيا للقيام بتلك المهام.

في التوجيه: لا بد أن يعرف الموظف ما هو مطلوب منه وبتفصيل بصري وفعلي ليتمكن من إكتساب المهارات اللازمة للقيام بعمله.

في التدريب: لا بد أن يدرب الموظف تدريبا كافيا يستطيع من خلاله القيام بعمله بشكل كامل وبجودة عالية دون أن يتعرض لأي ضغط أو إجهاد نفسي.

في اجتماع الموظفين: لا بد أن يذكر الموظف بما هو مطلوب منه عند كل إجتماع. وفي كل إجتماع يذكر الموظف بواجبه بشكل مختلف وبطريقة مخلتفة، فالموظفون ليسو سواء في فهمهم واستيعابهم. منهم من يفضل التعليمات مكتوبه، وأخرون يريدنوها مصوره. وبعضهم يود لو أنها كانت مسموعة. بينما يفضل غالبهم أن تكون مصورة مسموعة.

في الملاحظات المستمرة على الانتاج: عندما يخطىء الموظف بالقيام بخطوة ما من خطوات الإنتاج يجب على مشرفه أن يكون متواجدا ويوجهه للإتجاه الصحيح والإجراء الصحيح. عند القيام بفحص الإنتاج، يجب أن يكون الموظف ومشرفه متواجدان ليتعلمان من أخطاء الموظف ويصححان ما كان خطأ.

في تقييم الأداء: لا بد للمشرف من تذكير موظفيه بواجباتهم الوظيفيه عند كل تقييم. وبشكل مختلف وبفكرة جديدة وأسلوب جديد يجدد فهم الموظفين لواجباتهم ومهامهم.

التوقع الكامل يتكون من ماهية المهمة، موادها، أدواتها ومعتداتها والإجراء الذي يتم من أجل القيام بها. ونهايتها التي عندها تحتسب إنتاجا كاملا قابلا لتقييم والتقديم.

لا بد أن يتدرب المشرف على بناء التوقعات تدريبا مفصلا حتى يتمكن من بناء توقعات كاملة قابلة لتنفيذ وبجودة لا تضاهى.

ضيف الله الخالدي

الجودة ليست مجانا

الجودة مكلفة في الوقت والجهد واستهلاك الموارد لكنها ضرورة لا مناص منها. وهي التي دائما تدفع تكاليف تطبيقها.

 ومن تكاليف الجودة مايلي:

·         تكاليف الوقاية من الأخطاء وهي كلفة إعداد وتجهيز نظام الجودة وخططها وإحكامياتها. والهدف منها هو منع حدوث الخطأ ومنع الخسائر.

·         تكاليف التفحص وفحص مستوى الجودة والتقييم والتأكد من مطابقة ما إنجز لما خطط.

·         تكاليف الفشل الداخلي وهي تكاليف الخردة وإعادة العمل لتصحيح الأخطاء والخسائر المادية الناتجة عن ذلك.

·         تكاليف الفشل الخارجي ويحدث عندما يكتشف العميل وجود عطب في الخدمة أو المادة المقدمة له. فهذه تكلفة باهضة الثمن إذ من شأنها جعل العميل يعدل عن فكرة القيام بأعمال مع المنشاة من الآن فصاعدا. بل سيوصي كل من يعرفه أو لا يعرفه بعدم التعامل معها وسيبالغ في ذمها حتى يجعلها من القبح في مكان بشع.

ضيف الله الخالدي