الأمية الإدارية والهدم الإداري

عندما ينخفض مستوى الجودة وترتفع كلفة الإنتاج وتقل الكفاءة وتضمحل الفعالية وتكثر الشكاوى ويزداد الغياب ويكثر التذمر، ويرتفع مستوى تسرب الموظفين، فاعرف أنك على مشارف الأمية الادارية وأنها بدأت فعليا بممارسة دورها في الهدم الإداري.

المكون الإداري يتكون من مجموعة كبيرة من المتطلبات التي يجب توفرها، وهي أكثر أهمية من مكونات الإنتاج الفعلية. فمن هذه المكونات: السياسات، الإجراءات، تعريف نطاق العمل، قوائم المهام، الهيكل الإداري وما إلى ذلك من المكونات.

المكون الإداري يتقادم ويتآكل كبقية عناصر الإنتاج. ولا بد أن يجدد دوريا، عادة  لا تتجاوز سنة واحدة. والتجديد يجب أن يكون تجديدا حقيقيا وليس تحريفا، بتغيير تاريخ الموكن أو ترتيب عناصره، بل يجب أن يجدد بالكامل. وذلك لأن الوقت يتقدم، والأشياء المحيطة ببيئة العمل تتغير، فيصبح الجديد قديما، والحديث تراثيا واللحظة ماضيا قد استنزفت واستهلكت. 

أما الأمية الإدارية تحدث لأسباب كثيرة ومنها أن يوظف أحد ما في المجال الإداري وليس لديه أي خلفية عن الإدارة. أو يوظف أحد قد درس الإدارة إضطرارا ولم يعمل على تطوير مهاراته وامكاناته ومعارفه واكتفى بما لديه و حمد الله و سأله أن لا يغير عليه شيئا. أو أن يُغِرْق الإداري نفسه بكثير من العمل يفوق إمكاناته مما يجعله يمضي معظم وقته في أداء مهام كان خيرا له لو أنه فوضها إلى غيره من موظفيه، واستثمر بعض وقته لشحذ منشاره وصيانة ادواته وتجديد معداته الإدارية.

لا بد للإداري أن يكون إدارياً، تعليماً، ثقافةً، توجهاً، موهبةً، قدرةً، امكانية وشغفا ومحبتا تجري في عروقه. لكي ينجح وتنجح ادارته. ولا بأس أن يكون ليس إداريا تعليما، بل ثقافةً، وتوجها وموهبة وحلولا لا حصر لها، جاءت من خبرته وأتت من ممارسته ونتجت عن تجاربه وقراءاته ومتابعاته.

أما أن يضرب صفحا عن القراءة والمتابعة. ويتوقف عن تثقيف نفسه ورفع امكاناته وشحذ منشاره وصيانة ادواته ومعداته الإدارية فإنه سوف يقع لا محالة في الجهل المهني والأمية الإدارية. وإن وقع فيها فقد هدم مهاراته الإدارية وقد قضى على مستقبل إدارته وأنهى مستقبله وأوقف نموه عند هذا الحد وحمد الله وسأله أن يدعه على حاله ولا يغير فيه شيء.

يقول سبحانه و تعالى : {وَ قُلْ رَبِّ زِدْنِي عِلْماً} [ طـه : 114 ]  و قال تعالى : {قُلْ هَلْ يَسْتَوِي الَّذِينَ  يَعْلَمُونَ  وَالَّذِينَ لا يَعْلَمُونَ  إِنَّمَا يَتَذَكَّرُ أُولُو الْأَلْبَاب}  [ الزمر : 9]  و قال تعالى: { يَرْفَعِ  اللَّهُ الَّذِينَ  آمَنُوا مِنْكُمْ  وَ  الَّذِينَ  أُوتُوا الْعِلْمَ  دَرَجَات} [ المجادلة : 11]

أما نبي الأميين صلى الله عليه وسلم  فقد قال:(( طلب العلم فريضة على كل مسلم )) وكما يعرف الجميع فلفظة الكل تعني الجميع دون إستثناء أو إعذار فالجميع مطالب بطلبه والبحث عنه والتعب والإرهاق من أجله. أيضا كلمة فريضة وهذا يعني أنها لا تسقط إلا إذا أديت على الوجه الأكمل فصلى الله عليه وسلم لم يقل أن العلم فرض كفاية إذا قام به البعض سقط عن البعض الأخر.

يقول الشاعر: العلم يرفع بيوتا لا عماد لها   والجهل يهدم بيت العز والكرم.

 وكذلك يفعل في الإدارات ذات الفعل فهو الذي يرفعا بلا عمد وهو نقيضه يقضي عليها وإن كانت مهما كانت.

ملاحظة: عندما يقال إداري فهذا يعني كل المستويات في الهرم الإداري.

ضيف الله الخالدي

أبعاد التقييم

لا بد لتقييم الموظفين من الإبتعاد عن التعميم، الإعتباطية والعشوائية. لذلك لا بد من تعديد أبعاده. وهذه الأبعاد يجب أن تكون قريبة إلى حد ما من ما يلي:

     قائمة المقيمون: الرئيس المباشر لا يستطيع وحده تقييم موظفه. بل لا بد من إشراك أطراف أخرى في التقييم لتجنب الإعتباطية والتعميم. حيث أنه حينما يراد تقييم مستوى تعاون الموظف مع زملاءه فخير من يقيمه هو زميله. وعند تقييم مستوى استجابته للعملاء فأفضل من يقوم بذلك العميل. أما إذا أريد تقييم حضور الموظف فأحسن من يفعل ذلك الآلة وليس رئيسه المباشر.لذلك يجب توزيع الصفات على أصحاب العلاقات من أجل تقييمها تجنبا للعشوائية والتعميم وإحترازا من الإعتباطي.

التقسيم: في كثير من الأحيان يحتاج لتقسيم الصفة الواحدة على أكثر من مقيم. ومنها حينما يراد تقييم قدرة الموظف على الإتصال فمن الذي يجب أن يقيمه. حتما ليس رئيسه وحده. بالنسبة لتقييم مهارات الإتصال اللفظي فخير من يفعل ذلك العميل. وعند تقييم مهارات القراءة فخير من يفعل ذلك مسؤول التدريب والتعليم. وعند تقييم مهارات الكتابة فأعتقد أن رئيسه أولى بذلك. فالواجب تقسيم الصفة الواحدة إلى صفات فرعية، وإعطاء كل مقيم الصفة التي تخصه ويطلب له تقييمها. وهذا هو تحري الدقة، وتجنب العشوئية، والهروب من الإعتباطية.

قائمة الصفات: إذا كان مظهر الموظف مثلا لا يؤثر على مستوى رضى العميل فيجب إستبعادها من الصفات التي يقيم على أساسها الموظف.وذلك لأن الصفة التي لا تعني العميل تصبح عديمة القيمة واستخدامها في تقييم الموظف هو مضيعة للوقت ليس إلا. وعليه يجب أن تكون جميع الصفات ذات علاقة مباشرة في الإنتاج ورضى العميل. وما عدا ذلك فلا داعي له أصلا.

قائمة المقاييس: الأرقام أفضل ما يمكن أن يقيم به، و لكنها وفي كثير من الأحيان غير مفهومة من قبل المقيمون ولذلك عندما يكون المقيم من خارج الفريق فيجب أن يكون المقياس وصفيا، كأن يقال ممتاز أو جيد ومن ثم عند معالجة البيانات تحول إلى رقمية. أيضا، كلما اتسع مجال تقييم الصفة وازداد عدد المقاييس يصبح التقييم أكثر دقة. كأن تقيم الصفة من صفر إلى عشرة مثلا. أو من ضعيف إلى متميز مرورا بالمقبول والمتوسط والجيد والجيد جدا والممتاز وصولا إلى المتميز. وهذا ما يجعل التقييم دقيقا جدا.

إن الشركات العالمية كانت سباقة لتطبيق هذا النوع من التقاييم لإبتعاده عن الإعتباطية، التعميم و العشوائية. كما أن هذا النوع من التقاييم يعتبر الأكثر عدلا وإنصافا من التقاييم الأخرى المعمول بها اليوم في كثير من المؤسسات الرتيبة الغير معنية في مسألة التطوير والتحسين.

علينا أن نعلم أن الموظف في حالة إنتظار دائم لتقدير، فإن أتى عادلا منحه جرعتا لإنجاز مهام قادمة ربما تكون أكثر أهمية من المهام التي أنجزها في تقييمه الحالي. فإن لم يأتي منصفا وعادلا فقد أضاف الموظف لقائمة الفاشلين الذين قد كلف بناء مهاراتهم الكثير من الوقت والجهد والمال ولم يأتي إعتباطا كما أتى تقييم هذا الموظف.

فمهما كان نوع التقييم الذي سيقيم به الموظف فعلينا تحري الدقة وجمع المعلومات والتأكد لتجنب الظلم الذي يقع على الموظف.و ذلك لأن التقييم نوع من الحكم-"القضاء"- الذي يودي بالذي حكم على الموظف بالفشل في مصير لا يرضاه أحد لنفسه. فاتقو الله الذي  يخرج الحي من الميت، ويخرج الميت من الحي، واستبرؤ لدينكم وأعراضكم.

-" وَإِذَا حَكَمْتُم بَيْنَ النَّاسِ أَن تَحْكُمُواْ بِالْعَدْلِ "-

ضيف الله الخالدي

مستويات التوقع

لتوقع مستويات من الوضوح، وكلما كانت في مستوى أعلى من الوضوح كانت المهمة واضحة بقدر أعلى و فرص أدائها على الوجه الأكمل أكثر. فقد تقول أريد كوبا من الشاي. هذا توقع كامل، لكنه ليس واضح. وقد تقول إريد كوبا من الشاي خفيف التحلية وهذا توقع أيضا، لكنه توقع غير واضح. وربما تقول أريدك أن تغلي هذا الماء حتى يفور وتضع عليه من هذا الشاي قدر كيس واحد، وتضع عليه من هذا السكر كيس واحد أيضا ثم تقلبه بهذه الملعقة حتى يذوب المزيج، ومن ثم ترفع كيس الشاي وتخرجة من الكوب. هذا توقع كامل و واضح إلى حد ما. لن تحتاج لإعادة هذا الشرح لهذا الشخص أبدا، مرة واحدة وكفى.

المشرفين كما كل الإداريين يتعاملون مع موظفين والموظفين بشر و لا يمكن لهم أن يقوموا بما هو مطلوب منهم إلا إذا كان الذي يراد منهم واضحا وضوحا شديدا. فكيف يتم توضيح هذا الشيء. يتم توضيح المهام المطلوبة من الموظف بإستخدام اسلوب بناء التوقع الكامل.

الإشراف إنما سمي إشرافا لأنه يتعامل مع الموظفين في الميدان وهذا يعني أن التعليمات والتوجيهات والإرشادات إنما تعطى في الميدان وعلى رأس كل مهمة. بمعنى إذا أراد المشرف من موظفة أن يقوم بمهمة ما فيجب عليه أن يوضحها له توضيحا شديد الوضوح مما لا يدع مجالا لتفسيرات الموظف الشخصية للطبيعة المهمة ودرجة الإتقان المطلوبة. بل يجب على المشرف أن يوضح المطلوب بشرح مفصلٍ لما يجب أن تكون عليه نتيجة القيام بالمهمة.

الموظفون يفضلون العمل مع  نوع من المشرفين والإداريين الذين يوضحون كل شيء عن كل مهمة ولا يدعون الموظف وحده يفسر ما يراد منه. لأن الموظف يعلم أنه إن أعطى المزيد من الوقت لإتقان مهمة ما فربما يتهم بالتباطء. وإن أنجزها بوقت قياسي فقد يقال له أنه قد تسرع. لكن المشرف أو الإداري  يحسم هذا الألم المبرح بتوقع كامل لمهمة واضحة جلية لا تقبل التفسير أو التأويل.

يبنى التوقع الصحيح والكامل بإتباع الخطوات التالية:

1.      تحديد ماهية المهمة: إنها تلميع هذه الكؤوس.

2.      تحديد الأسلوب الأمثل لإنجاز المهمة: يمكنك تلميعها هكذا بغمسها بهذا الحوض و فركها بهذا المنديل.

3.      تحديد المواد التي يجب أن تستعمل في هذه المهمة: يمكنك ملء هذا الحوض بالماء وعصر بعض الليمون فيه.

4.      تحديد الأدوات التي ستستخدم بهذه المهمة: : يمكنك تلميعها هكذا بفركها بهذا المنديل.

5.      تحديد المعدات التي ستستخدم بهذه المهمة: يمكنك ملء هذا الحوض بالماء لإستخدامه في عملية التلميع.

6.      تحديد المدى الذي تنتهي عنده المهمة: يجب أن يكون الكأس متلألأً هكذا، مثل ذلك الكأس.

7.      إيجاد موجه للإسترشاد وهو ما يعرف بخط القاعدة: "يلمع الكأس هكذا مثل ذلك الكأس"

8.      تحديد الوقت اللازم لإنهاء المهمة: يمكنك عمل ذلك في نصف ساعة.

9.      تحديد أسلوب تقييم الإنجاز: لتتأكد من لمعانها ضعها أمام ذلك الضوء وانظر للمعانها، فإن كان مثل هذا الكأس فكفى.

10.  الإجابة بأريحية لكل سؤال يسأله الموظف مهما كان سخيفا. فإن كان سخيفا من وجهة نظرك فقد يحمل أهمية بالغة بالنسبة لفهم الموظف.

بناء توقع مثالي من شأنه أن يساعد على إنجاز مهمة بإتقان موافق لمستوى التوقع الذي وضعه المشرف أو الرئيس. ومطابقة التوقع من شأنها حفظ وقت المشرف و وقت الموظف وإستغلال وقتيهما لمهام أخرى قد تكون أكثر إلحاحا. وإنجاز المهام الأكثر إلحاحا يضع المشرف في موقع تمكن و يجعله يؤدي كامل عمله بأريحية تامة ودون أن يرهق نفسه بمعاتبة موظفيه في ما لو لم يتم إنجاز مهمامهم  على الوجه الذي يريد، وذلك لأنه يعلم أن السبب هو المشرف أو الإداري الذي طلب إنجاز تلك المهة و الذي لم يبني توقع كامل لمهام موظفيه والذين ضاع وقتهم في إنجاز مهام بقدر أعلى من المطلوب. إنه دائما يقول أنا السبب.

كل المهام الدورية المطلوبة من الموظف بحاجة لبناء توقع واحد لكل موظف ولمرة واحدة. أما المهام الطارئة أو المؤقتة والتي تصادف العمل أثناء اداءه، يجب أن يكون توقعها تفصيلي، وإلا لا تلوم الموظف، بل لم نفسك لأنك لم تبني توقع مع الموظف. أيضا في ما لو أنجز الموظف المهمة بسرعة قياسية وبجودة أقل فلا تلومنه، لأنك لم تتبع نظام بناء التوقعات مع الموظفين. ببساطة لم تبني له توقعا من المستوى الثالث الكامل الواضح الجلي. وحتى إن أبطء في إنجازها، ليس لك حق في لومه.

 وتذكر أنك مشرف أو إداري لأنك يجب أن تقوم بذلك وتستطيع القيام به ولديك من المعرفة والقدرة والوقت للقيام بذلك. أما الموظف فهو موظف لأنه وظف لينفذ أوامرك حسب توقعاتك و مواصفاتك و مقاييسك وهو لا يحسن القيام بها إلا كذلك. أما إن كنت لا تؤمن بأهمية بناء التوقعات فأطلب لخياط أن يحيك لك ثوبا دون أن تبني له توقعا لثوبك، وانظر لذلك وتأمل فهل يُذْهِبُ عنك ما تجد وتحاذر من شك في أهمية بناء التوقع في المستوى الثالث.

ضيف الله الخالدي

بناء التوقعات

يحق للموظف أن يعرف وبوضوح تام، ما الذي يراد منه إنجازه. ويجب على المشرف أن يوضح لموظفيه وبدقة بالغة ما الذي يراد منهم إنجازه. يجب على المشرف أن يتقن مهارة بناء التوقعات بشكل جيد وإلا سيتسبب بكثير من الأخطاء وسيضيع الكثير من الوقت والمصادر. إذا لم يعرف الموظف ما هو متوقع منه فإنه لن يعرف إلى أين يتجه، من أين يبداء وأين ينتهي و ذلك سوف يسبب مشاكل كثيرة منها ما يلي:

1- الموظف لا يستطيع أن يعمل في ظلام دامس:فعدم وضوح الرؤية و الأولويات يؤدي إلى ضياع الوقت والمصادر دون أن يتحقق شيء من الهدف مطلقاً.

2- الموظف لا يستطيع أن يعمل دون أن يعرف لماذا يعلم ولماذا يعمل: فعدم وضوح الهدف يؤدي إلى ضياع المقدرات الادارية وايضا دون أن يحقق شيءً من الهدف.

بينما التعليمات الواضحة والصريحة بالاضافة لتوقعات الغير مستحيلة يمكنها وضع المشرف والموظف في صفحة واحدة. وتجعل الموظف يؤدي ما هو مطلوب منه بإحتراف بالغ وتجعل المشرف في موقع يمكنه من رؤية كل ما يحدث وبتفصيل كامل.

يمكن بناء التوقعات في أي وقت. فيمكن أن تبنى في المراحل التالية:

في الوصف الوظيفي: لا بد أن يوضح الوصف الوظيفي وبتفصيل كافي ما هو مطلوب من الموظف، حتى يتمكن من الإستعداد ذهنيا وجسديا ونفسيا للقيام بتلك المهام.

في التوجيه: لا بد أن يعرف الموظف ما هو مطلوب منه وبتفصيل بصري وفعلي ليتمكن من إكتساب المهارات اللازمة للقيام بعمله.

في التدريب: لا بد أن يدرب الموظف تدريبا كافيا يستطيع من خلاله القيام بعمله بشكل كامل وبجودة عالية دون أن يتعرض لأي ضغط أو إجهاد نفسي.

في اجتماع الموظفين: لا بد أن يذكر الموظف بما هو مطلوب منه عند كل إجتماع. وفي كل إجتماع يذكر الموظف بواجبه بشكل مختلف وبطريقة مخلتفة، فالموظفون ليسو سواء في فهمهم واستيعابهم. منهم من يفضل التعليمات مكتوبه، وأخرون يريدنوها مصوره. وبعضهم يود لو أنها كانت مسموعة. بينما يفضل غالبهم أن تكون مصورة مسموعة.

في الملاحظات المستمرة على الانتاج: عندما يخطىء الموظف بالقيام بخطوة ما من خطوات الإنتاج يجب على مشرفه أن يكون متواجدا ويوجهه للإتجاه الصحيح والإجراء الصحيح. عند القيام بفحص الإنتاج، يجب أن يكون الموظف ومشرفه متواجدان ليتعلمان من أخطاء الموظف ويصححان ما كان خطأ.

في تقييم الأداء: لا بد للمشرف من تذكير موظفيه بواجباتهم الوظيفيه عند كل تقييم. وبشكل مختلف وبفكرة جديدة وأسلوب جديد يجدد فهم الموظفين لواجباتهم ومهامهم.

التوقع الكامل يتكون من ماهية المهمة، موادها، أدواتها ومعتداتها والإجراء الذي يتم من أجل القيام بها. ونهايتها التي عندها تحتسب إنتاجا كاملا قابلا لتقييم والتقديم.

لا بد أن يتدرب المشرف على بناء التوقعات تدريبا مفصلا حتى يتمكن من بناء توقعات كاملة قابلة لتنفيذ وبجودة لا تضاهى.

ضيف الله الخالدي

الجودة ليست مجانا

الجودة مكلفة في الوقت والجهد واستهلاك الموارد لكنها ضرورة لا مناص منها. وهي التي دائما تدفع تكاليف تطبيقها.

 ومن تكاليف الجودة مايلي:

·         تكاليف الوقاية من الأخطاء وهي كلفة إعداد وتجهيز نظام الجودة وخططها وإحكامياتها. والهدف منها هو منع حدوث الخطأ ومنع الخسائر.

·         تكاليف التفحص وفحص مستوى الجودة والتقييم والتأكد من مطابقة ما إنجز لما خطط.

·         تكاليف الفشل الداخلي وهي تكاليف الخردة وإعادة العمل لتصحيح الأخطاء والخسائر المادية الناتجة عن ذلك.

·         تكاليف الفشل الخارجي ويحدث عندما يكتشف العميل وجود عطب في الخدمة أو المادة المقدمة له. فهذه تكلفة باهضة الثمن إذ من شأنها جعل العميل يعدل عن فكرة القيام بأعمال مع المنشاة من الآن فصاعدا. بل سيوصي كل من يعرفه أو لا يعرفه بعدم التعامل معها وسيبالغ في ذمها حتى يجعلها من القبح في مكان بشع.

ضيف الله الخالدي

الأنفس الراضية

العمر يتناقص والحاجات تزيد. كانت أربع الآن أصبحت ثمان كما قالها الأمير خالد الفيصل في قصيدة المعروفة

العمر ينقص وحاجاتي تزيد              عقب ماهي أربع صارت ثمان

والإنسان يسأم هذه الأعمال الشاقة المستمرة التي لا نهاية لها, يقول زهير بن أبي سلمى:

سَئِمتُ تَكاليفَ الحَياةِ وَمَن يَعِش                      ثَمانينَ حَولاً لا أَبا لَكَ يَسأَمِ

لكن الإنسان لا يسأم من دعاء الخير يقول سبحانه و تعالى مبينا هذه الصفة:

لَّا يَسْأَمُ الْإِنسَانُ مِن دُعَاءِ الْخَيْرِ وَإِن مَّسَّهُ الشَّرُّ فَيَئُوسٌ قَنُوطٌ 

الإنسان ليس لرغباته حد وليس لطموحه منتهى وليس لحاجاته توقف.

يقول ماسلو صاحب هرم الحاجات: الفرد لديه مجموعة من الحاجات الموجودة في داخله، لا بد أن يحققها كلها ليشعر بشيء من الرضا يدعى تحقيق الذات. يقول أيضا أن الإنسان قادر على تطوير ذاته من أجل تلبية هذه الحاجات. لكن هذه الحاجات تظهر مجددا بصور أخرى أكثر إلحاحا. تجعل الإنسان يطور نفسه مجددا من أجل تحقيق تلك الحاجة. يضع ماسلو في قاعدة الهرم الحاجات الأساسية من طعام وشراب وراحة وبقاء. يقول ماسلوا ما إن تشبع هذه الحاجة تتولد تلقائيا حاجة أخرى وهي الحاجة للأمن والأمان سواء كانت جسدية أو إقتصادية. ما إن يتمكن من الحصول على أمن وأمان يصبح بحاجة شديدة للإنتماء والحب. سرعان ما يحقق ذلك فيصبح بحاجة أخرى وهي ما يعرف بإحترام الذات، إذ أن الإنسان يشعر بالإذلال عند إشباع كل تلك الحاجات السابقة في الهرم. ثم ما أن يحققها تظهر حاجة جديدة تعرف بتحقيق الذات والتي لا يصل لها إلا من هلك كل مهلكة من أجل الوصول لها، ولن يصل لها أحد.

إذن الرغبات ليس لها حد إلا حدود التقوى. والحاجات ليس لها نهاية إلا نهاية الرضى. وأن العمر في نقص دائم حتى ينتهي. وأن اللحظة سرعان ما تأفل. وإن النفس لا ترضى عن صاحبها حتى تبيده قتلا.

العقلاء يتبعون نظاما خاصا لترويض أنفسهم وتعوديها على نسق معين من تحقيق الرغبات وتلبية الحاجات وهي على النحو التالي:

1.      عندما يجوع البدن، يطعمونه ما يسد رمقه. ويسقونه ما يروي ظمأه.

2.      عندما ينادي المؤذن للصلاة يذهبون ويؤدون الصلاة على وقتها وبذلك يلبون حاجة لأرواحهم.

3.      عندما تقل حلول العقل التي يقترحها لحل مشاكل الذات، لا بد من قراءة وقراءة وقراءة.

4.      أما ما هو أهم من كل الثلاث فهو السمو بالنفس عن ماحرم الله. فإن النفس إن نضبت طاقتها لا تعود أبدا.

العاقل يعلم أن حياته إلى زوال. فلا يبددها في كل ما يرضى نفسه. الإنسان العاقل نفسه مروضة ولا تطلب شيئا على الإطلاق حتى أصبحت نفس مطمئنة راضية وصامته. أما السبهلل، فهو يبحث عن ما يرضيها مهما كانت التكاليف، ويدفع تلك التكاليف من حاضره ومستقبله ومستقبله الآخر.

ضيف الله الخالدي

استنزاف الذات

المشرف الفذ لا يستنزف ذاته أبداً. بل يعمل على إدارة مواردها بشكل جيد. لأنه يعلم  بأنها  إذا ما جفت، فسوف يفقد قدرته على ضبط ذاته و التحكم بها، مما سيودي بالمشرف في غياهبٍ لا يتمنى أحدٌ أن يراها يوما من الأيام. جفاف الذات دائما ما يقتل قوة الذات ويجعلها خائرة حائرة، فيبدوا صاحبها مزمجراً عند أية مشكلة صغيرة، صارخا منابذا،  ليس على أحد، بل على ذاته التي فقدت طاقتها.

 فالمشرف المحترف، ينام بقدر كافي، ويأخذ من الطعام كفايته ويروي ذاته بكثير من السوائل. وذلك من أجل المحافظة على قوة جسده. وذلك لأنه على يقين أنه حينما يشعر بضعف أو خور في قواه فقد حان موعد سقوطه في براثن الفشل الإداري. والفشل الإداري ليس له حل إلا تجديد الإدراة، وتجديد الذات إن كان ذلك ممكنا.

أيضا هو يؤدي الصلاة على وقتها ويذكر الله فيما بينها. لأنه على يقين ومن واقع التجارب أن الذي لا يصلي الصلاة على أوقاتها يخسر الكثير من قواه الروحية والتي تعتبر أساسية في مسألة النجاح المؤزر. فتجارب الناس أوجدت أن الذي لا يصلي الفجر، يفقد نوره. وأن الذي لايصلي الظهر، يفقد بركته. وأن الذي لا يصلي العصر يفقد قواه كلها. أما الذي لا يصلي المغرب، فلا طائع لأمره. ومن لا يصلي العشاء فلا راحة له. أما من لا يذكر الله بقدر كافي فلا نور لروحه.

المشرف يجب أن يقرأ كثيرا و يجب أن يكون محبا، متيما وعاشقا للقراءة، فهو يعلم إن هو لم يقراء فإن الحلول التي سيقترحها عقله ستنضب وبالتالي سوف يقحل عقله و سيفقد القدرة على ضبط ذاته. العقل لا يقترح حلولا من رأسه أو ارتجالا. إنما من مخزون المعارف والخبرات والتجارب. فلأن التجارب منهكة والخبرات متعبة فخير من ذلك كله القراءة فهي تضعك في مكان من جرب وتمكنك من معارف من اختبر وتعطيك مخزونا من الحلول تجعلك مغدقا، ثريا بحلول لا حصر لها وتجلعك مرتاحا في قرارك ومتمكنا من اقتراحك وعلى يقيين من نصيحتك.

المشرف يعلم أن نفسه لا تأمره بخير إلا إذا أدبها وأحسن تأديبها. إذ أنه يسموا بنفسه ويرفعها عن قذارة ارتكاب ما حرم الله، فهو لا يستخدم بصره وسمعه وفؤاده وبقية حواسه إلا في ما أحل الله. وذلك أن النفس أمارة بالسوء على غالب أمرها ولا يمكن أن تكون بريئة إلا من رحم الله ويغلب عليها أن تكون المسئولة عن كل أخطاء الإنسان. لكن ذات الإنسان هي من يدير هذه النفس. فهي التي تسمح بتمرير رغباتها إلى بقية ملكيات الإنسان. فإن صبرت الذات على تكرر طلب النفس لشيء ما، بصبر وثبات فربما تؤدب النفس وتزكى وتصبح نفس خيره، تسموا عن ما حرم الله على حواس الإنسان. وذلك لأن الإنسان الذي يمعن في تلبية رغبات نفسه يصبح عديم النفس إذ أن النفس تفقد قدرا من طاقتها عند كل تلبية لرغباتها معادلا لهذه الرغبة، وهذه الطاقة النفسية لا يمكن تعويضها. فما أن تنضب لا تعود أبدا. وهي ليست كبقية الملكيات التي تعوض طاقتها بتلبية رغباتها.

ضيف الله الخالدي